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Superando la frustración con la agilidad: las claves para una transformación exitosa
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El desafío de cumplir las promesas de la agilidad
La agilidad representa una revolución significativa en la gestión empresarial moderna, redefiniendo cómo las organizaciones abordan sus productos, proyectos e iniciativas. Sin embargo, la brecha entre expectativa y realidad ha llevado a muchas organizaciones a cuestionar su inversión en estas iniciativas.
Estudios recientes confirman la brecha entre expectativas y resultados en transformaciones ágiles:
- Según el State of Agile Report, mientras el 95% de las organizaciones practican metodologías ágiles, sólo el 45% reporta los beneficios esperados en términos de velocidad de entrega y adaptabilidad.
- Un estudio de McKinsey revela que solo el 27% de las transformaciones ágiles alcanzan sus objetivos iniciales y generan valor sostenible a largo plazo.
- En una investigación del PMI, 72% de las organizaciones reporta usar enfoques ágiles, sin embargo, sólo 35% con buenos resultados.
Estos datos reflejan un desafío que observamos en nuestra práctica profesional: la brecha entre la promesa de la agilidad y sus resultados prácticos es significativa.
Sin embargo, nuestra experiencia también muestra que esta brecha puede cerrarse con un enfoque adecuado. Este análisis examina los factores críticos detrás de estos resultados mixtos y presenta estrategias probadas para desarrollar organizaciones verdaderamente adaptativas.
Factores críticos en transformaciones fallidas
El camino hacia la agilidad presenta desafíos significativos que pueden impactar en el resultado y causar frustración en la organización:
- Falta de resultados: La transformación ágil a menudo comienza con expectativas de mejora inmediata en productividad, calidad y satisfacción del cliente. Sin embargo, si estas expectativas no forman parte del diseño del cambio, este termina teniendo un bajo impacto en estos indicadores clave del negocio.
- Falta de entendimiento y/o experiencia: La adopción efectiva requiere un entendimiento profundo de sus principios, prácticas ágiles y excelencia técnica. La ausencia de este conocimiento especializado frecuentemente resulta en adopciones superficiales que no generan el valor esperado.
- Resistencia al cambio: La agilidad implica una modificación sustancial en comportamientos y responsabilidades establecidas. Este cambio genera riesgos operativos y culturales que, si no se gestionan correctamente, pueden paralizar los avances.
- Problemas de comunicación y colaboración: El éxito de los marcos ágiles depende de la comunicación abierta y la colaboración fluida. Las estructuras jerárquicas tradicionales pueden obstaculizar estos elementos fundamentales, impactando la efectividad de los resultados.
Estas no son las únicas razones detrás de los desafíos en la agilidad, ni son iguales para todas las organizaciones. Sin embargo, las presentamos porque son patrones que hemos identificado en repetidas ocasiones y que abren la puerta a conversaciones útiles sobre las frustraciones y los éxitos relacionados con la agilidad.
Con esto en mente, exploremos algunas recomendaciones prácticas para superar estos retos y maximizar el impacto de tu transformación ágil.
Estrategias para mejorar los resultados
Al comienzo del artículo mencionamos las principales causas de decepción y frustración en las empresas. Ahora es momento de detallar cómo nuestros clientes obtienen mejores resultados en sus iniciativas de cambio.
1. Cómo evitar o superar la falta de resultados
Un paso importante en cualquier transformación es establecer un entendimiento claro y compartido sobre los resultados esperados. Estos deben estar alineados con el propósito estratégico de la organización. Muchas iniciativas asumen que el objetivo de una transformación ágil es adoptar nuevas formas de trabajo o establecer roles específicos. Sin embargo, estos son solo medios para un fin. El verdadero éxito se mide por la capacidad de la organización para cumplir su propósito y generar valor en forma sostenible.
Recomendación: Involucra al al top management desde el principio. Los líderes deben comprender, apoyar y *entusiasmarse *con el resultado buscado por la iniciativa.
2. Sobre la falta de entendimiento y/o experiencia
El primer entendimiento importante es el que describimos en el punto anterior.
El segundo punto importante en una iniciativa de cambio de este tipo es maximizar el aprendizaje en cada paso del proceso, entendiendo qué funciona y qué no.
La buena noticia es que la agilidad nos ofrece muchas buenas ideas, originales y derivadas, que están bien documentadas. El desafío para el equipo de cambio es encontrar la combinación adecuada para el contexto específico de la organización, en ese momento, en ese contexto.
Para lograrlo se requiere experiencia, conocimiento, humildad y capacidad de aprendizaje. Estos requerimientos son importantes, primero, para el equipo de cambio y luego, para toda la organización. Al final, una organización ágil es aquella que tiene una alta capacidad de aprendizaje y adaptación.
3. Cómo enfrentar la resistencia al cambio
El cambio siempre implica riesgos y nadie toma riesgos si no percibe un beneficio a cambio. Por eso recomendamos generar un entendimiento compartido sobre la necesidad del cambio y los beneficios que traerá, antes de diseñarlo y ejecutarlo. En otras palabras, crear el espacio de conversación entre las personas entusiasmadas con el estado futuro y las que buscan proteger el estado actual (lo que ha funcionado bien hasta hoy).
Por otra parte, muchas de las prácticas y marcos de trabajo relacionados con la agilidad resultan contraintuitivas desde la mirada del management de la primera mitad del siglo XX. Por ejemplo, la reducción del trabajo en progreso o ejecutar y validar resultados incrementalmente. Aunque estas ideas podrían parecer ineficientes en contextos de problemas simples, son altamente efectivas en el espacio de los problemas complejos, donde la incertidumbre es alta y es necesaria la validación constante.
No es extraño que los equipos operativos o el management sigan su intuición. Por eso recomendamos los procesos de cambio incrementales y focalizados, validando que el cambio funciona y qué funciona mejor.
¿Y cómo validamos que funciona? Siempre evaluando si estamos consiguiendo mejorar los resultados acordados, nuestra primera recomendación.
4. Sobre problemas de comunicación y colaboración
Todas las organizaciones cuentan con algún sistema de comunicación y de colaboración, sin embargo, pueden requerir ajustes para apoyar una transformación ágil. Una organización que busca desarrollar capacidades de adaptación y aprendizaje, tiene necesidades de comunicación y de colaboración diferentes y es clave entender esto en un proceso de cambio hacia la agilidad.
Una organización adaptativa requiere que ciertas responsabilidades y decisiones se tomen en espacios más cercanos a la operación. Esto implica que la información estratégica fluya de manera eficiente hacia esos espacios.
De manera similar, la colaboración debe diseñarse para la necesidad operativa y en formato de red interconectada más que por la vía jerárquica.
Es clave entender que el problema no es sobre si hay o no hay colaboración y comunicación, sino que se requiere otro tipo de colaboración y comunicación.
Bonus: una recomendación más
El éxito de cualquier iniciativa de cambio requiere ciertas condiciones de base que conviene no pasar por alto:
- Liderazgo de apoyo: Los líderes deben ser promotores activos del cambio, proporcionando el apoyo necesario. ¿Está el liderazgo preparado para el cambio? ¿Entienden los managers cómo cambia su aporte de valor?
- Cultura de aprendizaje y apertura: Las personas deben sentirse seguras para experimentar, aprender de sus errores, colaborar y compartir. ¿Las políticas de incentivos y desarrollo son congruentes con estas afirmaciones? ¿O las contradicen?
Casos de éxito: Cómo lo hicieron nuestros clientes
¿De dónde salen estas recomendaciones? Salen de experiencias reales acompañando a nuestros clientes en sus procesos de cambio. Hemos aprendido tanto de los casos de éxito como de aquellos donde los resultados no fueron los esperados.
A continuación presentamos dos ejemplos concretos que ilustran cómo enfrentaron y superaron los desafíos más comunes.
Caso 1: Transformación Ágil en una empresa de productos digitales (2021)
Se trata de una empresa pequeña con 60 personas, especializada en productos digitales de nicho. Encontramos la mayoría de los problemas que describimos, especialmente: resistencia al cambio (por buenas razones), falta de experiencia en construcción ágil de producto, problemas de comunicación y colaboración.
En este caso fue clave el sólido apoyo e involucramiento del top management y el foco en aprendizaje rápido en el proceso de cambio. Ajustamos partes importantes del diseño cada tres meses, hasta que luego de un año consideramos que estaba estabilizado y hoy continúa con ajustes marginales.
El management logró los resultados que esperaba: una fuerte alineación del trabajo de los equipos y del desarrollo de los productos con los objetivos estratégicos de la organización. Desarrollando la capacidad de validar rápidamente (en general en menos de 3 meses) la efectividad de las nuevas funcionalidades o nuevos productos.
Caso 2: Transformación en una empresa de software financiero (2024)
Esta empresa de tamaño mediano (150 personas), dedicada al desarrollo de software para el sector financiero, enfrentaba el desafío de una falta de resultados de iniciativas anteriores de cambio hacia la agilidad.
Desde el inicio, trabajamos estrechamente con el top management, que ya había tomado la decisión de emprender un cambio organizativo radical, a pesar de los riesgos que esto implicaba.
El equipo de cambio logró superar una formidable resistencia al cambio, segmentando iniciativas y ejecutando en forma incremental. Otro de los aciertos fue el cambio radical de los mecanismos de alineación entre estrategia y operación, implementado con total transparencia y colaboración.
El management también verificó mejoras en la coordinación del trabajo de los equipos operativos, en la calidad de producto y en la conexión con el impacto en el cliente.
Conclusión
La agilidad sigue siendo una propuesta poderosa para desarrollar organizaciones altamente adaptativas, pero su implementación requiere un enfoque bien pensado y pragmático. Como hemos visto a través de este artículo, las decepciones con la agilidad generalmente no provienen de fallos en el marco conceptual, sino de expectativas desalineadas e implementaciones que no consideran el contexto específico de cada organización.
El éxito en la transformación hacia la agilidad requiere:
- Un entendimiento claro y compartido de los resultados esperados, alineados con el propósito de la organización.
- Un proceso de cambio incremental que permita validar y ajustar el rumbo.
- Un liderazgo comprometido que entienda y apoye activamente la transformación.
- Políticas de Incentivos y reconocimiento que fomenten el aprendizaje y la adaptación continua,
Los casos de éxito presentados demuestran que, cuando estos elementos se alinean y se abordan las resistencias al cambio de manera bien pensada y pragmática, las organizaciones pueden alcanzar niveles significativos de adaptabilidad y eficacia. La clave está en entender que la agilidad no es un destino final, sino un viaje continuo de aprendizaje y mejora.
El futuro del trabajo demanda organizaciones cada vez más adaptativas y la agilidad, cuando se implementa con el enfoque adecuado, continúa siendo una de las mejores herramientas para alcanzar este objetivo.
Acerca de Kleer
Desde Kleer trabajamos desde hace 15 años en colaboración extrema con nuestros clientes para que logren sus objetivos de cambio en forma sostenible y para que las personas sean más productivas, exitosas y felices.
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Referencias
- El State of Agile Report de Digital.ai es publicado anualmente y está disponible gratuitamente en su sitio web. De este reporte podemos extraer datos interesantes:
- 41% reporta inconsistencias en procesos y prácticas.
- 39% menciona resistencia al cambio organizacional.
- 37% señala falta de habilidades y experiencia.
- 35% indica desalineación organizacional.
- 46% menciona la cultura organizacional incompatible con los valores ágiles.
- 43% reporta resistencia general al cambio.
- 42% señala falta de liderazgo participativo.
- McKinsey - Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture, disponible gratuitamente en su Web. Aquí encontramos datos como:
- Las organizaciones "verdaderamente ágiles" son 1.5 veces más propensas a reportar mejor desempeño financiero.
- Solo el 4% de las organizaciones han logrado una agilidad organizacional completa.
- Project Management Institute (PMI) Pulse of the Profession 2023, disponible gratuitamente en su Web.
- 72% de las organizaciones reporta usar enfoques ágiles.
- Sin embargo, sólo 35% reporta alta madurez en prácticas ágiles.
- Las organizaciones con alta madurez en agilidad completan 70% más proyectos exitosamente que aquellas con baja madurez.
