Priorizando la mejora del equipo: Claridad, Dirección y Velocidad

Siempre hay más para mejorar en los equipos de lo que podemos hacer. Entonces, ¿cómo elegimos qué mejorar primero? Una pregunta clave que enfrentan los equipos que buscan la mejora continua y alcanzar mejores resultados.

Una lección aprendida en la práctica

Hace varios años, participé en una startup con la misión de desarrollar un producto integrado a Outlook para venderlo a grandes empresas.
Luego de 12 meses de trabajo, no teníamos producto funcionando. Aunque trabajamos mucho, la integración de cada versión nunca terminaba, porque ya habíamos iniciado la siguiente. Priorizamos la velocidad, pero carecíamos de claridad de dónde estábamos. La dirección parecía la correcta, había interesados en el producto y las demos eran exitosas.
Un año sin producto fue demasiado. Hicimos un cambio drástico. Implementamos Scrum, equipos con sprint de 2 o 3 semanas. Un mes y medio más tarde teníamos un producto. pequeño y sencillo, pero era un producto entregable. Luego de eso, cada dos semanas, teníamos un producto un poco mejor. Con ese producto, pudimos intentar ventas, que lamentablemente no se concretaron. Agregamos funcionalidad para este cliente o aquel, sin éxito. Ahora teníamos más claridad sobre dónde estábamos y sobre nuestra velocidad real. Parecía que íbamos lento, podríamos mejorar la velocidad, manteniendo la claridad, pero ¿qué dirección debíamos tomar para lograr los objetivos?
En cada momento “lo más importante a mejorar” fue algo distinto.

Para ayudar a tomar esas decisiones, propongo considerar tres capacidades: Claridad, Dirección y Velocidad.

• Claridad: poder medir con suficiente precisión a dónde vamos, dónde estamos, cuál es nuestra dirección y cuál es nuestra velocidad.
• Dirección: poder cambiar la dirección del avance con suficiente frecuencia, rapidez y precisión.
  
• Velocidad: es el ritmo de avance (incremento) que podemos lograr en la dirección deseada, considerando que debe realizarse en un intervalo de tiempo corto, y que luego se pueda cambiar de dirección sin mucho esfuerzo (baja inercia).

Un equipo ideal

En un contexto dinámico, los equipos deben tener en cuenta que los objetivos cambian y que debemos ajustarnos en forma acorde.

• Para lograrlo, debemos revisar periódicamente a dónde queremos llegar y ajustar la dirección. Cuanto más frecuentemente podamos ajustar la dirección, mejor será nuestra capacidad para adaptarnos
  
• Si tenemos la dirección correcta, necesitamos avanzar con cierta velocidad para poder alcanzar nuestro objetivo, antes de que el objetivo cambie.
• Lo anterior supone que en cada momento tenemos claridad sobre dónde estamos, hacia dónde queremos ir, sobre la dirección y la velocidad que tenemos.

Con ajustes frecuentes y precisos de la dirección y suficiente velocidad, podremos alcanzar el objetivo, incluso si está en movimiento.

En el caso en el que tenemos total claridad y ajuste de dirección, el foco de la mejora será en incrementar la velocidad del equipo.

¿Qué pasa cuando no tenemos Claridad?

La falta de claridad se presenta de diferentes formas.

Preguntemos al equipo ¿Cuál es su objetivo y cómo están midiendo si se están acercando a él?

Si no tenemos claridad en el objetivo, no lograremos aunar esfuerzos, las conversaciones y decisiones serán más difíciles, ya que discutiremos a partir de supuestos no compartidos. Lograremos acuerdos sólo si nos mantenemos en objetivos de alto nivel, y será difícil acordar detalles o cómo medir los objetivos.

Preguntemos al equipo ¿Cuánto nos falta, cuándo lograremos este objetivo?

He estado en la situación de no poder responder estas preguntas, por ejemplo cuando el equipo:

• Tiene dependencias de terceros, para lograr el resultado. Quizás está pedido, pero otro equipo maneja sus propias prioridades.
  
• La relación entre nuestras tareas y el resultado no es clara. Por ejemplo, podemos terminar un informe, pero no sabemos si será suficientemente buena para quien la aprueba.
• Estamos haciendo algo nuevo, sin experiencia previa que nos permita estimar tiempos.
  
• No tenemos visibilidad interna del trabajo en curso.
• La disponibilidad de tiempo de las personas es desconocida. Esto pasa frecuentemente cuando la dedicación es parcial y hay responsabilidades no visibles para el equipo.

Sin claridad es difícil que mejorar la dirección o la velocidad tengan valor. Podemos estar aumentando la velocidad yendo en la dirección equivocada o aumentar la cantidad de trabajo realizado internamente y luego encontrar que queda bloqueado por dependencias internas.

Estrategias para mejorar la claridad

• Acordar una Definición de Terminado o Definition of Done clara con el equipo y las partes interesadas.
  
• Unificar la lista de compromisos, tareas y acuerdos del equipo.
• Reservar bloques de tiempo dedicados exclusivamente para el trabajo del equipo, en especial para personas con dedicación parcial.

Sin claridad es difícil que mejorar la dirección o la velocidad tengan valor. Empecemos por la claridad.

¿Vamos en la Dirección correcta?

Esta pregunta puede dividirse en:

• ¿Sabemos hacia dónde debemos ir (nuestro objetivo)?
  
• ¿Sabemos cómo estamos con respecto a nuestro objetivo?
  
• ¿Sabemos qué pasos nos acercan a nuestro objetivo?

Los dos primeros puntos tienen mucho que ver con la claridad.
Hablemos entonces del tercer punto.

Hay dos partes:

• Decidir si debemos cambiar la dirección.
• Realizar el cambio sobre el producto existente. Esto lo hablaremos más adelante, en el contexto de la Velocidad.

Sobre las decisiones

Preguntemos al equipo ¿Cómo sabemos qué hacer para acercarnos al objetivo?

Y cuando la pregunta anterior no tiene una respuesta evidente, ¿cómo decidimos qué hacer considerando la incertidumbre y los riesgos?

Por otro lado, preguntemos al equipo, ¿Cuál es el impacto de las acciones que están tomando para lograr el objetivo?

A veces es difícil lograr impactos directamente en los resultados (outcomes) en los tiempos deseados. Entonces debemos encontrar acciones que, esperamos, generarán impacto, pero que mediremos a través de tienen un cambio medible en forma intermedia. Esto tiene sus riesgos, como la historia de los gnomos de los calzoncillos.

South Park - Los gnomos de los calzoncillos

Los gnomos se han robado todos los calzoncillos de Tweek. Hablan con uno de los gnomos, al que preguntan por qué roban los calzoncillos. Este gnomo dice que es un gran negocio y se ofrece a mostrárselos. Van al bosque, hasta el lugar donde almacenan todos los calzoncillos robados. Y allí les cuenta su plan de negocios:
1. Primer paso: Juntar calzoncillos.
2. Segundo paso: ??
3. Tercer paso: Ganancia

¿Pero cuál es el segundo paso? preguntan los niños, a los gnomos no parece importarles, están muy ocupados juntando calzoncillos.
Como es el caso de los gnomos, que miden su avance por la cantidad de calzoncillos que lograron, hay equipos que se enfocan las tareas que realizan, "¡cuanto hicimos!" (output), y no en los resultados, "¡cuanto logramos!" (outcomes).

En otros casos, las decisiones se toman impulsivamente. Por ejemplo por el último comentario de un potencial cliente o la última moda (Hay que resolverlo con AI).

Otros equipos no saben quien o quienes tienen que tomar las decisiones, nadie cree tener la autoridad para hacerlo y, por lo tanto, las decisiones nunca se toman.

Cómo mejorar nuestra toma de decisiones:

• Cuando la relación entre lo que queremos lograr y lo que hacemos no es claro, hacer experimentos chicos que nos permitan validar rápidamente que lo que hacemos (outputs) tiene impacto (outcomes).
• Cuando la toma de decisiones es impulsiva, establecer reglas (por ejemplo, tener al menos 3 alternativas antes de decidir) y tomar decisiones basadas en datos. Nuevamente, pueden servir los experimentos, como por ejemplo los A/B testing.
  
• Cuando las decisiones parecen no tomarse nunca, acordar mecanismo de toma de decisiones que tenga fluidez, por ejemplo decisiones por consentimiento en vez de consenso.
  También sirve revisar periódicamente qué decisiones debemos tomar. Por ejemplo, es lo que se logra con las Reviews de Scrum.

Si tenemos claridad sobre objetivos y dónde estamos, tenemos entregas de resultados frecuentes, escuchemos las quejas dentro y alrededor del equipo. “No escuchan a los clientes”, “Nunca se decide nada”. En esos casos, trabajemos sobre la Dirección.

¿Puede la Velocidad del equipo ser insuficiente?

“El equipo no avanza suficientemente rápido” es una frase recurrente.

Ya en el libro "The mythical man-month" de 1975, se comenta el error común de agregar personas al equipo para ir más rápido.

Para evitar caer en esa supuesta solución que solo empeora las cosas, en la Agilidad se insiste en que la velocidad del equipo es un dato a partir del que se planifica, no algo a modificar.

Pero hay situaciones en las que la velocidad del equipo simplemente es insuficiente, no hay manera de generar valor de negocio si seguimos con esta velocidad.

Tenemos claridad del objetivo y podemos ajustar la dirección, pero nuestra velocidad es insuficiente, siempre estamos lejos del objetivo.

En Argentina, por ejemplo, los cambios normativos bancarios son frecuentes, al igual que los cambios de contexto económico y la competencia con FInTech. Estas últimas no están sujetas a las mismas normas y, además, tienen la capacidad de adaptarse más rápido.
En esa situación, participé de conversaciones en las que las personas del negocio insistían en la necesidad de aumentar la velocidad del equipo (“no podemos tener el equipo dedicado a cambios normativos durante meses”). Por otro lado, de parte de un equipo de canal digital, la respuesta era que “la velocidad del equipo es la que es, lo que tienen que hacer es definir las prioridades, el orden en el que hacemos las cosas”

Simulación

En esta simulación el producto avanza desde el centro hacia el objetivo (punto verde). El objetivo se mueve continuamente, sin que podamos predecir el movimiento.

El avance se realiza en la dirección del objetivo, sin errores en la dirección.

Para probar con otros valores, usa el simulador externo.

¿Qué entendemos por velocidad del equipo?

Para mejorar de manera efectiva, es importante distinguir entre distintos tipos de velocidades:

• Exploración de soluciones: ¿Qué tan rápido podemos poner a prueba si un cambio mejora nuestra oferta de valor?
  Esto lo podemos mejorar con experimentos rápidos y de bajo costo como incorporando técnicas de prototipado rápido, pruebas de usuario con esos prototipos y A/B Testing.
  
• Reconfiguración del producto existente: cambiar de dirección conlleva un costo en modificar la situación actual. Por ejemplo, en un proceso productivo, esto podría implicar cambiar el layout de la planta, en una aplicación de celulares, mantener compatibilidad para atrás de las aplicaciones ya instaladas en los dispositivos de los usuarios. Tomar políticas de actualización de las aplicaciones disminuye el costo de reconfiguración, aunque pueda causar alguna incomodidad para el usuario.
  
• Capacidad productiva: cuando el trabajo de equipo consiste en la entrega continua de valor, sin cambios (como en los casos de fabricación o entrega de servicios en forma repetitiva), la velocidad es la cantidad de producto o servicio entregado por unidad de tiempo. En este contexto, mejorar la velocidad se logra optimizando procesos o ampliando la capacidad.

¿Qué velocidad deberíamos mejorar?

En contextos de alto cambio o cuando los objetivos aún no están claros, la prioridad debe ser mejorar la Exploración de soluciones y la Reconfiguración.

Esto suele ocurrir en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto. Cuando la solución está estabilizada, cambiamos el foco a lograr mayor Capacidad para entregar valor con poca necesidad de innovación.

¿Cómo priorizar el cambio?

Desde Kleer, cuando nos convocan a ayudar a un equipo a mejorar dentro del servicio de Agile Team Restart, iniciamos con conversaciones con los sponsor y clientes del equipo y con personas dentro del equipo, realizando las preguntas:

• ¿Cuál es el objetivo del equipo?
  
• ¿Cómo está el equipo con respecto a los objetivo?
  
• ¿Cómo están midiendo si nos acercamos al objetivo?
  
• ¿Qué pasos nos acercan a nuestro objetivo?
  
• ¿Qué tan rápido podemos poner a prueba si un cambio mejora nuestra oferta de valor?
  
• Si decidimos hacer un cambio en el producto existente, ¿Cuánto nos cuesta?¿Cuánto tiempo entre la decisión de cambiar y la entrega?
  
• ¿Qué capacidad tenemos de entregar valor?

Con esa información obtenida, podemos elegir un foco de mejora.

Entendiendo que es una simplificación, propongo el siguiente orden:

1. Claridad, si no sabemos a dónde vamos, o dónde estamos.
   
2. Dirección, si no nos estamos acercando al objetivo. Esto puede requerir mejorar la velocidad de Exploración y Reconfiguración.
3. Velocidad, una vez que la claridad y la dirección están establecidas, centrarse en la velocidad.

Luego de elegido el foco, se utilizan herramientas de evaluación más específicas como cuestionarios, retrospectivas, observación del día a día del equipo.

Escrito por:

Juan Gabardini

Me apasiona el aprendizaje y la mejora, la calidad y los resultados. Busco compartirlo con personas, equipos, organizaciones y comunidades.
Agile Coach & Trainer