Agilidad en Equipos: Mejora Continua y Adaptabilidad

Acompaña a Pablo Tortorela y Juan Gabardini en el episodio de "Kleer en Vivo", donde profundizan en las mejores prácticas para la Agilidad en Equipos. Cómo ayudar a los equipos a superar desafíos de negocio y mejorar su forma de trabajo. Desde la formación de equipos multidisciplinarios hasta la mejora de procesos en organizaciones complejas, este video ofrece una guía para entender y aplicar principios ágiles en tu entorno laboral. Ideal para líderes de equipo, consultores y cualquier persona interesada en la agilidad organizacional.

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Bienvenida al Kleer en vivo - Agilidad en Equipos

Pablo: Buenas, buenas. Bienvenidas, bienvenidos, a un nuevo episodio de Kleer en Vivo. Mi nombre es Pablo Tortorela y tengo el honor de ser hoy el conductor de este programa quincenal que estamos teniendo desde Kleer. El programa de hoy tiene como foco el tema de agilidad en equipos.

Desde Kleer nos gusta compartir lo que hacemos. Nuestro propósito es que disfrutamos cocreando ambientes humanos más conscientes y asombrosos. Pretendemos que este vivo sea un ambiente más consciente y asombroso que tal vez otros lives que encuentres en internet.

En el episodio de hoy, les contaba que el tema es agilidad en equipos. Voy a estar conversando con un amigo, un socio mío desde hace muchísimos años, se llama Juan Gabardini. En esta foto nos encuentran facilitando una sesión de disrupción para un cliente grande en Argentina en enero de este año. Nos habíamos puesto lindos, es así.

Con Juan solemos tener estos espacios compartidos después de la pandemia, y durante la pandemia fue más bien online. Para esta presentación de Juan y una breve intro, elegí fotos de ámbitos presenciales que tuve con él. Estos son de enero en Buenos Aires. Estos otros son de hace bastantes más años, en la oficina de Kleer en una sesión que compartimos de retrospectivas de equipos. A él lo conozco de la Universidad de Buenos Aires, cuando literalmente era mi profe en la materia de administración de proyectos informáticos, a la cual después cometió el error de invitarme como ayudante, y así terminaron las cosas.

Sin más preámbulo, quería darte la bienvenida, Juan. ¿Cómo estás?

Juan: Hola, muchas gracias por la introducción. Muy bien, acá para compartir este momento. Vamos a tratar de conectarnos con el tema de equipos, que viene de la agilidad hace rato pero fue cambiando un poco de forma, por lo menos, desde mi punto de vista.

¿Cómo ha evolucionado la agilidad más allá del desarrollo de software?

Pablo: Sí, claro. Lejos de hace tiempo, la agilidad se centraba en equipos de desarrollo de software y todo el foco era ese. Ahora se ha ampliado el espectro y el ámbito de aplicación de la agilidad.

Juan: Tal cual. Mucho de lo físico que entusiasma, pero también como dijiste, un equipo que abarca más y está más conectado con todo el proceso de la organización, y no solamente con una parte o el desarrollo del software.

Pablo: Juan, ¿algo que quieras compartir acerca de tu perfil para quienes todavía no te conocen?

Juan: Bueno, yo tengo muchas vidas, como digo, porque tengo muchos años. He pasado por varias experiencias laborales. Soy originalmente ingeniero, pero también a la par sistemas. Recorrí como programador, como tester, ayudando a organizaciones, y ahora muy entusiasmado con lo que es la parte del contacto con lo físico, la agilidad y el desarrollo de software integrado con otras cosas que no tienen que ver solamente con software. Es algo que me entusiasma mucho y siempre me gustaron mucho los equipos. Así que siguiendo esta evolución que estábamos hablando.

Pablo: Claro, en ese acompañamiento que mencionás, desempeñas un rol entre coach, mentor, trainer en ámbitos muy variados, más organizacionales y después ya equipos. En esos equipos, le cuento a la audiencia, si estás conectada o conectado, nos gustaría conocer desde dónde te estás conectando, por qué, qué viniste buscando. Obviamente, si no solamente tenés preguntas, si tenés algo que aportar, metele al chat y vamos a estar tratando de mencionar y responder. Porque justamente tiene ese no sé qué el vivo, que es diferente a un podcast o algo grabado, ¿no? Así que ahí saludan Ingrid, que sé que está en Boyacá porque es parte del equipo de Kleer, lo mismo Pablo Lischinsky. Buenas, desde Uruguay, Pablín. Cami Velázquez desde Fusa. Ah, me encanta, son toda gente que conocemos. Si hay gente que no conocemos también, bienvenida sea, así las conocemos por lo menos por este medio.

Tipos de Mejora en los Equipos

Pablo: Acompañás habitualmente equipos. Estábamos preparando esta sesión. La verdad que no hacemos un script acartonado, pero sí tenemos más o menos qué queremos conversar y compartir. Con Juan decidimos ponerle foco a esta, entre otras, a esta pregunta. Hay tres tipos de mejora que Juan me comentó desde hace un tiempo que ya lo viene masticando, que necesitan los equipos. Contanos, Juan, ¿cuáles son?

Juan: Antes de entrar en esta idea me gustaría contar es que a veces los equipos uno los puede mejorar desde adentro, o a veces hay gente que mira desde afuera el equipo y dice: "Acá hay algo que no está funcionando del todo bien". Entonces, a veces las preguntas que se hacen las personas que están afuera son más neutras en cuanto a cómo hacemos las cosas. Los equipos que son autoconscientes de sus espacios de mejora, quizás también les sirva esta mirada. Lo que voy a contar es un poco la mirada desde afuera. Cuando miro el equipo desde afuera, no tengo mucho conocimiento de si está haciendo agilidad de manera con Scrum, con Kanban. No me pregunto si está haciendo bien Kanban o Scrum, sino trato de ver el comportamiento del equipo. Desde ese punto de vista es donde creo que se puede encontrar qué cosas mejorar o priorizar qué cosas mejorar.

Trabajo en Equipo: Mejorar la Claridad

Juan: Hay un espacio de claridad. Claridad tiene muchos significados: saber dónde estoy, saber dónde voy, saber cómo voy en el día a día. Entonces, la claridad tiene que ver con si tenemos una bruma alrededor nuestro o si tenemos una mirada clara de dónde estamos. Un equipo que tiene claridad, vos le preguntas: "¿Cuál es tu objetivo?" y normalmente sabe responderlo o sabe que no lo tiene claro. Si le preguntas qué tan rápido hace las cosas, sabe responder y probablemente pueda darte una estimación de cuándo puede tomar un problema nuevo. Quizá no puede decirte cuándo lo va a terminar, pero sí puede decirte cuándo lo puede tomar. Ese es el espacio de la claridad.

Hay algunos equipos que encontramos que no tienen claridad o ellos mismos se encuentran que no tienen claridad porque no pueden responder alguna de estas preguntas: "¿Cuándo vas a poder tomar este tema nuevo?" "No sé." "¿Lo que estás haciendo está yendo hacia donde vos querés?" "No lo sé." Ese tipo de cosas es el espacio de la claridad.

Después tenemos el espacio o el criterio de la dirección. Esto es como más común.

Pablo: Ayer estaba hablando con Jeid, otro kleerer, que está trabajando liderando un CoE de Agilidad y le "anticipé" esto de la claridad, bueno no quiero ahora mismo contar todo, pero él me decía: sabes que el año pasado cuando estuvimos interviniendo un equipo en la organización en la que está apoyando, venían midiendo el "throughput", la entrega. Cuando el equipo tuvo un reto, fue a inicios de este año, un reto muy específico, que tenían que habilitar factura electrónica, acá en Colombia todas las empresas tienen la obligación de mandar la factura electrónica, por ley hace unos meses nada más, entonces no cumplían todavía y estaban trabajando; cuando tuvieron ese reto con fecha clara y unos objetivos muy específicos, subió la productividad muchísimo y cuando volvieron a su quehacer diario la claridad que se volvió más difusa hizo que lo otro bajara. Así que la claridad, me encantó que hayas arrancado por ahí, porque tiene impacto en todo lo demás.

Juan: Sí normalmente y, esto viene de mucho, por ahí yo le trato de poner un nombre, pero un amigo comentaba que cuando él iniciaba el trabajo con un equipo lo primero que intentaba hacer era que el equipo se ordene, porque si no está ordenado, no sabe a dónde va y entonces no se puede hacer mucho más, no puedes discutir prioridades, no puedes llegar a
acuerdos, bueno, este amigo Agustín Villena está haciendo agilidad en Chile desde hace mucho.

Lo comento primero porque muchas veces arranca por ahí, si no sabemos dónde estamos, cualquier discusión de mejora, pierde un poco de sentido, tenemos claridad en los objetivos puede ser que no están expresados en forma clara o que el negocio está cambiando muy rápido.

Estrategia y Dirección: Compartida y Entendida por el Equipo

Juan: Hay muchas razones por las cuales no podemos tener claridad en objetivo. Pero, bueno esos objetivos, la dirección tiene que ver con saber hacia dónde vamos, en el corto plazo, mediano y largo plazo con distinto nivel de precisión.

Eso es una pregunta que creo que lo que vos trajiste con Jeid, tiene que ver con eso. Cuando tenemos esto, no estoy inventando nada nuevo. Es el Objetivo del Sprint, es el Roadmap, son cosas muy habladas.

Pablo: Podría ser el OKR, objetivo en la estrategia de la organización, la visión del equipo del proyecto.

Juan: Sí, o nuestro desafío de mejora interna es... puede ser una combinación de cosas. Motiva y te permite priorizar más fácilmente.

Hace poco hablábamos en un equipo. Unas personas decían: "Tenemos un problema con la priorización". Pero no tendríamos un problema si nosotros tuviéramos una dirección, una estrategia clara en la organización, porque entonces cada uno de nosotros podría priorizar alineándonos con esa estrategia. Como no la tenemos, tenemos que encontrar quién es la persona que nos dice la dirección y se lo tenemos que preguntar muy frecuentemente. Tenemos que cada vez que damos un paso, preguntarle si estamos en la dirección correcta. Claro, porque no tenemos eso compartido de hacia dónde vamos o cuál es la estrategia. Cada uno lo llama de una manera diferente.

Rapidez y Adaptabilidad en Equipos Ágiles

Juan: La otra parte de esto es lo que llamo la rapidez, para no confundirlo con la velocidad, que se suele usar dentro del contexto de Scrum como una medida particular. La rapidez tiene dos componentes: la rapidez en cambiar hacia dónde voy y la rapidez en avanzar. Es cómo hago el cambio y cómo avanzo. Yo puedo darme cuenta que estoy desalineado, y cambiar a veces es una decisión, pero la rapidez en cambiar me cuesta porque tengo que rehacer parte de lo que tenía hecho. Tiene mucho que ver si tenemos un componente físico o no.

Hemos compartido proyectos en los que cambiar un tipo de embalaje significaba ir a la planta de producción y recalibrar las máquinas con el nuevo tipo de embalaje porque tienen distinta tensión, y ese tipo de cosas no son tan rápidas, a veces. Lamentablemente, nuestro propio software tiene una inercia que no nos permite cambiar la dirección tan rápidamente.

Pero, también tiene que ver con avanzar. Ya que cambiamos de dirección, ahora queremos avanzar y quizás no avanzamos. En un equipo, no sé si es la dinámica, pero a mí me salen los ejemplos. En un equipo hace poco estábamos hablando dentro del equipo. Había como un deseo de que el equipo tenía que ir más rápido, y entonces había una conversación muy valiosa que es: "Nosotros tenemos la velocidad que tenemos. Si nos pedís que vayamos más rápido, no vamos a ir más rápido, vamos a ir peor porque vamos a exigirnos más allá".

Pero por otro lado, el negocio tiene su propia dinámica. No se va a adaptar a la velocidad del equipo. Si mi contexto está cambiando muy rápido, si mi competencia está avanzando muy rápido y yo no tengo esa velocidad de puesta de cambio de dirección, no va a estar bueno. Entiendo que un equipo puede decir: "Esta es mi capacidad", pero entonces necesitamos algo más, un segundo equipo, separar el equipo, optimizar de alguna manera, algo necesitamos.

Y creo que algo bastante fuerte en la agilidad es darle a entender al equipo que puede entender su capacidad y no exigirle que mágicamente cambie su capacidad. Pero también está la conversación de que tu capacidad de avanzar y de cambiar de dirección no sea lo que necesita el negocio, y si no encontramos una forma de hacerlo más rápido, algo no va a funcionar. No es lo mismo ir más rápido en un contexto que está cambiando. Queda fuera. Esas son las tres cosas que suelo considerar y tratar de compartir con las personas que están tomando decisiones de dónde mejorar un equipo. Uno llega a cualquier equipo, a cualquier entorno humano, siempre hay más cosas para cambiar y para mejorar que las que podemos hacer.

Pablo: Claro. Cuando ibas narrando y las historias me ayudaron.

Juan: Yo no te estoy escuchando, Pablo.

Pablo: A ver, qué habrá pasado... Bueno, aprovecho para que esto que hizo Juan recién de darme feedback. Si encuentran que hay algo mejorable, ya sea en este mismo momento o de estos ciclos en vivo, cuéntennos porque la retroalimentación es combustible directo para que podamos mejorar. Cierro paréntesis.

Estabas narrando un poco los casos y me ayudó a desglosar porque, como muchas veces decimos, los modelos nos ayudan a entender la realidad, pero todos son imperfectos y quedan cortos por esencia del modelo mismo. Entonces, por ejemplo, con claridad veía que tenía que ver con orden, con un entendimiento en dirección, ya sea a nivel organizacional, a nivel proyecto o incluso a nivel individual. ¿Qué estoy queriendo tener claro? ¿Qué me enfoca? Y rapidez, vos le añadiste esta idea de la flexibilidad o de la adaptabilidad. ¿Rapidez para qué? Entonces, rapidez para avanzar, tiene que ver con capacidad, con cuánto podemos hacer por unidad de tiempo, por semana, por mes, lo que sea. O por equipo, si lo mirás desde más arriba, bueno, estos equipos, ¿cuánto pueden avanzar? Y después lo de la adaptabilidad era como un doble clic. Porque muchos dicen, bueno, hagamos más complejo el modelo y pongamos cuatro elementos. Pero me gusta que lo tenés limitado en tres cosas y cada cual tiene como su sabor y su desglose.

Juan: Yo no inventé nada. Para referenciar de dónde sale esto, hay un libro que se llama Artful Making. En Artful Making habla de lo que llama el costo de exploración y el costo de reconfiguración. Exploración es encontrar cuál es la solución al problema. En las metáforas que dan, tienen que ver con el teatro. Entonces, si vos te ponés a hacer una escena y te parece que no funciona, cambias un poco la escena, pero a veces ese cambio tiene un impacto en el decorado. O sea, te sobra un mueble, te falta un mueble, algo en el decorado no funciona y eso hay que cambiarlo también y es más costoso que cambiar nuestra escena. Entonces, esa parte de lo que llaman reconfiguración es cuando encontraste una nueva solución tenés que mirar para atrás y decir: ¿Qué impacto tiene esto con cómo estamos ahora? En una planta puede ser una cosa, en el software cambiamos la forma en que se comunican dos partes de un software y tenemos que cambiarlo con todos los clientes viejos de esa comunicación. Entonces, bueno, ese costo está en la rapidez. Es explorar una nueva solución y reconfigurarnos para poder utilizar esa nueva solución.

Pablo: Bueno, sí. Como en ese libro, para la audiencia por ahí que se tienta y lo va a buscar, son las dos miradas. La de esta dirección de compañía de teatro y el otro coautor viene del mundo de la industria del software. Entonces, en esa conversación escrita van apareciendo confluencias entre ambos mundos. Uy, lo leí hace mucho, creo que requiero un update, ir a chusmear a ver qué páginas son relevantes en mi momento actual.

Juan, cuando hablábamos de agilidad en equipos, tanto cuando planteábamos el foco de este mes, hablando de objetivos o claridad de los equipos en Kleer, pensé, bueno, conversemos sobre qué estamos haciendo de agilidad en equipos, enseñando un poco y mostrando nuestros servicios. Y yo me imaginaba respondiendo qué tipo de intervenciones hiciste vos, hacemos en Kleer con equipos. Entonces, quería preguntarte, ¿cuáles son las que venís haciendo o las que hacemos en Kleer, como lo quieras contar?

¿Qué tipo de intervenciones realiza Kleer para mejorar la Agilidad de los Equipos?

Juan Gabardini: Ah, hay algunas que están, digamos, que tienen una estancia más. Vos me habías anticipado que me ibas a preguntar esto, entonces yo me puse a pensar en: Me llamó la atención que hay algunas cosas que ya no es habitual que las hagamos. O sea, poner en marcha un equipo, en el sentido tradicional, de agilidad, en el que alguien por fuera se encarga de pensar las cosas y el equipo construye lo que alguien más le dijo, sigue siendo válido y sigue existiendo la necesidad de crearlo. Pero normalmente no estoy interviniendo yo en ese tipo de cosas. Normalmente estoy interviniendo en situaciones un poco más complejas, en las que hay que armar un equipo en el que el mismo equipo hace un poco de esto que estábamos hablando, el descubrimiento de las oportunidades, diseñar las soluciones, construirlas. Y ese equipo, digamos, completo, algunos lo llaman equipo de producto, Pablo Lischinsky suele traerlo de esa manera. Como que las responsabilidades se distribuyen en todo el equipo. No está tan claro quién define qué problema tenemos que resolver, pero sí hay lineamientos.

Entonces, en ese aspecto, algunas de las cosas que hemos hecho con vos estuvieron muy relacionadas con eso. En algunos casos con temas de productos físicos en los cuales aparece como un desafío de negocio muy importante y hacemos un equipo que tiene que ver con resolver ese desafío de negocio. Un caso que compartimos, se arrancó con un desafío que cuando el equipo se lo presentó, el desafío al equipo fue como: no sé si lo vamos a lograr hacer.

Pablo: Era el de ahorrar 8 millones de euros.

Juan: Mejorar los resultados en 8 millones de euros anualizados. O sea, que en un año se ahorren 8 millones de euros. Y el proyecto estaba pensado para hacer de 6 meses y no sabíamos si íbamos a poder lograr lo que se había propuesto. Y se lograron. Finalmente se lograron más de 8 millones en 4 meses y el proyecto cortó porque ya era suficiente. También hay un tema de beneficios decrecientes.

Y ahí apareció como es un tipo de intervención particular que armamos un equipo que tiene características de cross-funcionalidad, multidisciplinario, con un objetivo muy claro.

Pablo: Con un sponsor fuerte, porque era el CEO de la compañía, una empresa de bienes de consumo masivo. Entonces los cambios eran de todo tipo y color. Me acuerdo, fórmulas en los productos, empaque, línea de montaje, proceso comercial. Era buenísimo.

Juan: Entonces, ese es un tipo particular. Digamos, como vos decías, los modelos. Nosotros lo planteamos cuando hablamos de nuestras ofertas. Esas ofertas son un recorte particular de la realidad, pero la realidad es mucho más compleja que esto. Entonces, a esto nosotros lo llamamos Innovation Team, que es esto de tener un desafío muy fuerte al cual queremos resolver en corto plazo y armamos un equipo para hacer eso.

Algo parecido hemos hecho también con un grupo de seguros, una empresa de seguros. De nuevo, acá el desafío no era un desafío de negocio particularmente, sino que el desafío era un desafío de lograr un producto que tuviera valor de negocio. Pero, que en vez de normalmente un nuevo producto llevaba 6 meses o un año, hacerlo en 3 meses. Finalmente no se logró en tres meses, se hizo en cuatro, considerando que pasar era fin de año y esos momentos de principio de fin de año son complejos en cuanto a colaboración. Pero realmente desafió a la organización y después ellos incorporaron esto y después hicieron algunos proyectos propios siguiendo esta dinámica. Porque acá parece algo también que es bastante común y que los objetivos de estas intervenciones no son únicos, no es solo hacer un proyecto o un producto nuevo en 3 meses, sino que además es lograr que las personas incorporen la manera de trabajar para que después lo puedan replicar en otro lugar. Suelen venir mezcladas las intenciones. Entonces, no el mismo equipo, pero algunas personas de este equipo siguieron después haciendo otra intervención de ese tipo.

Entonces, acá son equipos, estos son equipos medio transitorios pero temporales porque son un desafío particular. Pero en algunos casos, ahora justo antes de esta charla, estábamos arrancando con otro grupo, con otro cliente, la idea de hacer algo que sea como la mejora de este tipo de cosas pero en forma continua, quizás no tan grande, más permanente, pero sostenible.

Pablo: Un equipo consolidado que lo que va a hacer no va a ser 3 meses o un ahorro específico, sino mejorar constantemente su propia forma de trabajo.

Juan: Tal cual, tal cual. También con multidisciplinario, con una mirada que incorpora la mirada del negocio, incorpora la mirada técnica y que va a ir descubriendo cosas para mejorar y desafíos. Entonces, ahí quizás usamos conceptos como de Improvement Kata y entonces ahí aparece algo como más parecido a lo que llamamos un Equipo Kaizen.
Entonces, ese equipo Kaizen está en la operación, está haciendo operación, está resolviendo día a día, pero además queremos que tome el hábito de mejorar en forma continua.

Pablo: Claro, incorpora estos hábitos. Entonces, tenés distintos métodos, experimentación y priorización de obstáculos para ir mejorando. Me acuerdo acá en un banco en Colombia que tenía unos préstamos, una suerte de leasing, y querían hacer más cortito cuando te pido un vehículo, que no pase dos meses porque necesito el vehículo ya, por eso te lo estoy pidiendo. Si no, entonces tardaba mucho toda la gestión del riesgo, se lo presto, no se lo presto, ¿qué hacemos? Y priorizamos y dijimos: vehículo estándar. Hay mil tipos de vehículos, que el agropecuario, este, el otro. Vamos con el auto, carro típico, y achicamos matriz de riesgos. Y lo que tardaba creo que tres semanas pasó a tres horas. Entonces, cuando lo probaron con el primer cliente real, el tipo dice que fue a la oficina, pues todavía era prepandemia, fue a la oficina, lo pide y dice: bueno, se queda acá o lo llamamos. Pero, ¿cuánto tiempo va a ser? No, ahora, para las tres, dos de la tarde va a estar. Y se le prendieron los ojitos así como, ¿es en serio? Claro. Cuando haces este tipo de cambios de una manera sistemática, las mejoras que vas logrando se acumulan y te comen a nivel plata, negocio y a nivel experiencia de usuario. El tipo estaba que no lo podía creer. Yo pensé que iba a tardar un mes.

Juan: Sí, sí, sí. Eso se da muchas veces y el tema es que cuando no se tiene el hábito, esas mejoras como que se van acumulando y generan este, empieza a haber sobreadaptación. Nos adaptamos a que algo no funciona tan bien como nos gustaría y empezamos a tener problemas por las adaptaciones.

En algunos casos ocurre esto de que el problema, digamos lo de calidad, pero es una forma muy amplia de decirlo, nos está generando toda una parafernalia que alguien nuevo llega y dice: ¿por qué estamos haciendo esto? No tiene sentido. Bueno, no tiene sentido, tenés razón, pero era para que sostuviera esto otro que se estaba cayendo. Pero bueno, hay otros tipos también de intervenciones, dependen. Los equipos como que van pasando, hay distintas miradas de cómo evaluar un equipo, ¿no? Está el tema de Tuckman que tiene como el equipo pasa por etapas. Originalmente eran cuatro, ahora algunos le llaman cinco, y entonces uno podría decir los desafíos de un equipo en cada una de esas etapas son distintos. Y a veces nos convocan para decir: bueno, este equipo está en alguna manera en una meseta, ¿no? Hay cosas que nos gustaría que en una meseta de evolución nos gustaría que tuviera otro ritmo, otra mejora. Y entonces, si bien de nuevo no es exclusivo, no es que decimos solamente vamos a hacer algunas mejoras en este equipo, normalmente viene de la mano de: y además quisiéramos que sigan haciendo mejoras, pero hay una idea de démosle un empujoncito. Y entonces, ahí aparecen lo que nosotros llamamos un Restart. A veces tiene que ver con temas de dinámicas humanas. Ahí este Lucho a veces participa, puede participar, pero a veces tiene que ver con otras cosas. Por ejemplo, en un equipo que estamos trabajando con Germán Gaitán, un amigo, estábamos haciendo un análisis porque sentían que algo había que mejorar. Y cuando nos acercamos, hicimos unas sesiones de autoevaluación y unas charlas con el equipo, apareció que uno de los problemas más graves que aparecían, ahora yo lo llamaría de claridad, en ese momento no tenía la claridad de llamarlo de claridad, estaban trabajando muchas cosas, pero de esas muchas cosas no estaba claro qué podían entregar, cuándo iban a entregar. Por ejemplo, pasaba que tenían varias funcionalidades disponibles supuestamente, pero no en producción. Y cuando mirás un poco más, es porque no tenían un cuello de botella en la parte del testing de eso. Había temas a resolver en la parte de testing. Y si vos lo mirás un poco más, tenían una secuencia de que pensaba el producto en un sprint, lo empezaban a construir en el siguiente sprint y lo terminaban de testear en el tercero.

Entonces, claro, cada uno de los grupos estaba con muchísimo trabajo y bastante incómodo porque el otro grupo no le prestaba atención. No, cuando yo voy de testing a preguntarle sobre algo, el otro grupo no me contesta. Claro, no te contesta porque está en lo siguiente, preocupado en la otra versión.

Pablo: Y lo mencionás con testing y con producto, pero puede ser lo mismo con comunicación y ventas, o talento humano con finanzas.

Es habitual eso, que cuando uno mira un poquitito más arriba del equipo, hay cosas. Pensando en agilidad en equipos, muchas veces nuestro trabajo es alrededor del equipo también, no solamente en el equipo. Entonces, está bueno eso que la claridad que a uno le aparece cuando se aleja del panorama, se aleja del problema. Ah, es que era más sistémico.

Juan: Claro, tal cual. Esa es la palabra clave. No es que esta persona está haciendo mal las cosas o aquella, sino que, claro, con esa forma de organizar, es natural que ocurra mucha más comunicación porque estás estirando el proceso, estás estirando la construcción, estás estirando la relación entre el momento que se pidió y lo que se entrega.

Entonces, acá se trabajó con el equipo en llevar esto, que eran seis semanas desde que se empezaba a trabajar algo hasta que se terminaba, con el desafío de llevarlo a cuatro. Y eso pasó hace tiempo y los desafíos de llevarlo a cuatro todavía perduran. No es una cosa automática. Entonces, el hecho de encontrar el problema que vos comentabas, ese problema sistémico, cambiar el sistema para que eso no ocurra, ayuda un montón, pero no es mágico. Después hay que empezar a ajustar las cosas nuevas que aparecen cuando cambias el sistema. Pero el resultado básico es que empezás a responder más rápido, empezás a tener más confianza cuando vos decís que algo se terminó, está en manos del cliente. Y más confianza del cliente de decir que si pido algo, sé más o menos cuándo me lo van a poder entregar.

Así que, uno cuando se acerca a un equipo, ya sea porque lo invita el mismo equipo o te invita alguien que está mirando alrededor, una de las primeras cosas que hacer es tratar de entender dónde estás. O sea, cuál de estas formas de trabajo es la que mejor ayuda.

Pablo: Tal cual. Yo quería, entonces lo fui presentando varias veces y dar claridad. Entonces, le vamos poniendo nombre. Como verán, está todo relacionado con todo. Y cuando ofrecemos nuestros servicios desde Kleer, tratamos de ponerle un nombre para distinguir, bueno, es más de este tipo de desafío o este otro.
Entonces, para que lo vean, si entran a nuestra página web en este QR, llegan directamente a la parte de Agilidad para Equipos. Está el de Innovación, para un equipo interdisciplinario, el de Agile Team para arrancar con un equipo que va a tener por delante un reto, un proyecto, un producto. El Restart que decía Juan, para un equipo que está andando y queremos darle una mejora en su nivel de performance, etcétera. Y después el Kaizen Team, que en general tiene que ver con incorporar hábitos de mejora. Casi siempre que nos contratan esto le ponen el nombre de mejora de procesos, pero que queda chico si yo lo pienso como mejora de proceso, porque sí, vamos y mejoramos los procesos con un equipo que es el que habitualmente se encarga de tanto tener como responsabilidad ese proceso o ese conjunto de procesos, pero también lo ejecuta, lo lleva adelante. Eso como para cerrar ese capítulo de tipo de intervención o en este caso, Servicios Kleer.

Diagnóstico y evolución de los equipos con el acompañamiento de Kleer

Pablo: Tengo una pregunta que lo empezaste a responder, entonces aprovecho ya la planteo. Empezaste a contarme esto del diagnóstico, entonces, ¿cómo estaba un equipo, cómo queda después? Si querés, con algún caso. ¿Qué nos contás, Juan, de esto?

Juan: Bueno, poco creo que lo hemos hablado, no sé si no quiero repetirme. Como a veces se hace con las personas, algo parecido. Cuando querés mejorar algo, lo primero que está bueno es reconocer lo que querés mejorar, hacia dónde querés ir y dónde estás, y entonces aceptar que eso es sobre lo cual querés trabajar. Es un acuerdo de trabajo. Algo así está bueno hacer con los equipos también, pero los equipos de alguna manera son más complejos que una persona y el contexto organizacional también es más complejo. Normalmente, no sé si es más complejo, pero los equipos suelen tener muchas conexiones con otras áreas. Entonces, ¿cómo estaban? Tiene que ver con entender esto, ¿no? ¿Y cuál es el desafío? A nosotros normalmente cuando nos contratan es porque hay algo que quieren que cambie y hay cierta urgencia, cierta necesidad. Entonces, es conectarse con quiénes son los que tienen esa urgencia, esa necesidad, y entender si eso es aceptado por otros. Ese es un poco el entender un poco la situación.

Pablo: Claro. Y ... A veces ni existe un equipo. Entonces, ¿cómo estaban? No había equipo

Juan: Claro. A veces el desafío también tiene que ver con un desafío de negocio. Entonces, el dónde estamos es, ¿cómo estamos con respecto a ese desafío de negocio? Entonces, esto que vos decís, no había equipo, es como más fuerte todavía porque de alguna manera los equipos no son algo estático. No es que vos arrancas un equipo y ese equipo tiene que perdurar para todo el resto de la eternidad, sino que ojalá periódicamente paremos un poco la pelota y pensemos, ¿somos el mejor equipo? Aunque lo seamos solo nosotros, ¿somos el mejor equipo para estos desafíos que estamos teniendo? También se puede pensar al revés. Siendo, por ejemplo, en una empresa chica, en una startup, ¿son estos los desafíos los mejores para nosotros que somos un equipo? Porque uno puede poner en duda el equipo o puede poner en duda los desafíos. Y está bien, si yo soy un equipo profesional de fútbol, voy a buscar a las personas en los puestos que necesito para robustecer mi equipo. Pero si somos un grupo de amigos, vamos a elegir el campeonato que más o menos nos divierta y que nos desafíe a nosotros.

Y no pensamos en sacar, echar a Juan que no puede correr.

Pablo: Entonces, es con Juan, en ese caso, incluso estás hablando de con qué personas, pero con todo este trabajo más holístico que estamos haciendo, incluso es quién tiene que mejorar qué o qué cosas transversales, herramientas, la pelota.

Juan: Sí. Estamos viendo, creo que todos lo están viendo, cómo impacta inteligencia artificial en los equipos. Hace poco publicó algo Henrik Kniberg sobre el tema. Claro, queremos que los equipos sean autónomos y nosotros tenemos una capacidad cognitiva limitada. Entonces, en Team Topologies se habla de cómo hacemos para mantener nuestra capacidad cognitiva como equipo usada, pero no sobreexigida.
Y entonces, parte del diseño de los equipos tiene que ver con esa característica humana. Ahora, cuando a esa característica humana le agregamos una posibilidad de inteligencia artificial, nosotros como equipo quizás podemos extendernos un poco más y hacer algunas cosas que antes no hacíamos. ¿Sí? Estamos en uno de los equipos en los que estoy participando, estamos haciendo modelos de tres dimensiones. ¿Cómo hicimos esos modelos? No somos diseñadores, incorporamos una ayuda de una persona que sabe hacer impresiones 3D, pero generamos los prototipos, los generamos con los diseños originales, se generaron con inteligencia artificial. Incluso los modelos volumétricos también, la persona que está haciendo la impresión 3D lo generó con inteligencia artificial. Ninguno de nosotros es experto en diseño 3D y sin embargo estamos llegando en poquito tiempo a hacer un prototipo.

Entonces, los equipos, ¿cómo estaban? Como vos decís, ¿qué brechas o qué áreas de mejora tienen? Incluso en el mismo equipo, nos ayudan a pensar qué podemos hacer, cuál es nuestro próximo paso factible. ¿Y cómo quedaron después? Depende mucho del desafío. Algunos los comentamos: lograr los objetivos de negocio, empezar a tener más claridad y menos ruido porque hay comunicaciones más sencillas porque hemos hecho cambios sistémicos. Y después hay otros tipos de cosas que tienen que ver con desarrollos personales dentro de esos espacios, que es lo que recién estábamos hablando. No me quede yo atado a un rol, a una etiqueta, yo soy la persona que hace esta característica dentro del equipo. Logramos mejores equipos cuando las personas se sacan la etiqueta sin perder el conocimiento, pero se sacan la etiqueta y empiezan a darse permiso para hacer cosas que exceden lo que normalmente hacían. Y eso, tenemos equipos super más copados.

Pablo: A mí me gusta que cómo solían estar los equipos, cada persona cumpliendo un rol, y cómo suelen quedar después. En vez de tener objetivos individuales, el delantero hacer goles, el defensor evitar goles, las personas tienen la conciencia de que su objetivo es que ganemos el partido o por lo menos no lo perdamos. Era muy difícil tratar de empatar al City o al Real Madrid. En ese sentido, ¿cómo quedan después? Y volviendo a nuestro propósito, suelen quedar equipos con mayor nivel de conciencia al respecto de su quehacer. ¿Qué estoy haciendo? ¿Para qué lo estoy haciendo? ¿Cómo puedo colaborar con mis compañeros para lograr ganar el partido y no solamente llevarme mis tareas?

Juan: Eso es lo que un poco hablábamos, de que a veces los objetivos vienen mezclados y los resultados vienen mezclados. Nosotros cuando estamos haciendo algo de esto en una intervención en el equipo, los equipos, aunque no estemos nosotros, lo que hacen normalmente tiene resultados en muchas dimensiones. Una de las dimensiones es la dimensión del negocio, logramos o no el objetivo de negocio. Otra es la dimensión de lo que recién estábamos hablando, es decir, nos enriquecemos como personas, tenemos mejores relaciones, tenemos más colaboración. Y después hay otra cosa que en agilidad se suele bajar un poquito el nivel, pero está ahí muy presente y sigue siendo muy importante, que es mejoramos nuestra forma de trabajo. La forma de trabajo tiene que ver con cómo colaboramos y cuál es nuestro conocimiento y nuestras capacidades, pero la forma de trabajo también es un resultado. Y a veces ese resultado se puede llevar a otros equipos, ya sea porque una persona se va a otro equipo o como organización.

Tus elecciones de herramientas, tu conocimiento de cuándo usar una cosa y cuándo usar la otra, qué reuniones, qué herramientas.

Pablo: Vamos a recorrer las últimas dos preguntas.

Antes, te quería contar que yo tenía la tentación de proponerte que fueran entonces, en vez de tres ámbitos de mejora, que sean cuatro. Y vos lo fuiste mencionando todo el rato, entonces no me permitiste proponerlo de una manera contundente. Para mí el cuarto tiene que ver con las relaciones interpersonales. Porque claridad, dirección y rapidez, para mí cuando los enunciamos a alto nivel, no incorporaban el aspecto tal vez humano actitudinal. Pero entonces, bueno, mencionaste que la dirección y los objetivos generan motivación, en la claridad planteaste el cómo estamos organizados, así que quedó metido dentro del modelo de los tres ámbitos todo el aspecto humano, y está bueno eso.

Juan: Sí, yo de todas formas tomo lo que vos comentás como para traerlo porque para mí... Lo voy a tratar de justificar, si vos querés, y es que esto que te conté es cuando el equipo es visto desde afuera. Vos no entendés muy bien por qué funciona, pero pasa. Ahora, cuando lo ves desde adentro, no es suficiente esto. Vos tenés que saber por qué cosas podrían hacer que ocurra una mejora en la claridad, en la dirección, en la rapidez. Y ahí aparecen cosas que no están nombradas acá, como por ejemplo la colaboración. Lo que pasa es que si vos arrancás por la colaboración y tratás de verlo desde afuera, a veces no es tan fácil ver desde afuera si el equipo está o no colaborando. Entonces, lo que yo entiendo como emergente, visto desde afuera, son estas tres cosas. Pero cómo se logra eso tiene que ver con esto que estamos hablando internamente. En las conversaciones originales de agilidad se hablaba de comportamientos emergentes, que vos decís: yo mezclo estas cosas y aparentemente de una manera que no hay una relación causal entre una y otra, de pronto veo comportamientos emergentes. Yo no estoy, de nuevo, no estoy descubriendo nada nuevo, es lo que se viene hablando desde hace mucho tiempo. Decían: si el equipo colabora, si es multidisciplinario, si tiene objetivos claros, se va a motivar y va a resolver las cosas más rápido y mejor. Está bien, pero la dinámica interna, si algo se traba dentro, no es suficiente esa definición genérica. Tenés que entrar y encontrar qué es lo que está trabando.

Pablo: Está buenísimo.

Juan: Y eso es nuestro, ojalá, nuestro aporte. Digamos, sabemos lo que sabemos, cómo quisiéramos que se comporte desde afuera y no está funcionando. Bueno, no es algo sencillo. Hay que entrar con el equipo, en el equipo, con el equipo, y trabajar con ellos para encontrar qué está trabando.

Pablo: Si llegaste hasta acá, te está gustando este contenido. Así como en Kleer compartimos lo que hacemos, te invitamos a que compartas lo que hacemos. Y no le estoy hablando a Juan, estoy hablando a la gente que está mirando del otro lado de la pantalla. Fíjate si ahí en alguna red social, decí: este episodio de Kleer en Vivo estuvo bueno. O alguien en particular de tu organización, algún colega tuyo, amiga, mandale: uy, esto que hablaron en tal minuto, Pablito y Juan, estuvo bueno. Si te perdiste los episodios anteriores, están en el YouTube de Kleer. Los pueden encontrar, así como también están muchas otras cosas que venimos haciendo hace tiempo. Y en este 2024 estamos haciendo el podcast de La Revolución Ágil a cargo de Cami Velázquez.

Juan, última pregunta, ¿qué más nos querés compartir acerca de esto de en equipos?

Juan: Hablamos un montón. Lo que a mí más me entusiasma en este momento, como comentaba creo que al principio, es que algunos hablan como de la post-agilidad. O sea, nosotros seguimos usando el término agilidad porque venimos de eso. La agilidad está como muy difundida. Las organizaciones, las personas, ya incorporan muchas cosas. Yo entiendo que lo que está pasando, lo que a mí me parece importante tener en cuenta, es que la respuesta enlatada a las problemáticas normalmente se queda corta. Sobre todo cuando nosotros estamos involucrados, porque normalmente la respuesta corta, la rápida, la directa, ya la probaron, ya la adoptaron. Y entonces ahora tienen otros desafíos que no se responden con las formas más tradicionales de la agilidad. Y ahí es donde me parece que hay que abrir un poco los ojos.

Creo, por ejemplo, una entidad, la Scrum Alliance, hace un tiempo propuso un cambio para que en vez de hablar de roles de Scrum Master o roles de Product Owner, se hablen de responsabilidades. Y cuando trabajamos en equipo con Andrés Joaquín, un compañero, una de las premisas que tomamos es no exigir que el equipo tuviera un rol de Scrum Master, sino que las responsabilidades que normalmente están asignadas en el Scrum Master estén repartidas en el equipo. Y entonces eso permite una escalabilidad mayor. Pero también es un desafío porque le estamos pidiendo a las personas que tengan un doble sombrero, que se ensanchen, como dijiste, en sus capacidades y en su hacer y que no queden en un lugar.

Normalmente esto viene con un desafío. Trabajar en Dual Track, que era lo que hablábamos, estar pensando en qué problemas vamos a resolver y cómo lo resolvemos. Trabajar en Dual Track tiene un nivel de complejidad mayor, tiene una dinámica interna más compleja y requiere que los equipos se desafíen y que las personas encuentren una cierta comodidad en estar trabajando en dos niveles, en lo que viene y en lo que ahora. Hay foco en el ahora, pero también tengo que estar pensando en lo que viene. Y no eso segregado en roles, que hay un rol que piensa en lo que viene y un rol que piensa en el ahora. Que nosotros como personas tenemos que poder pivotear.

Así que eso es lo que me parece interesante de lo que estamos haciendo de equipos.

Pablo: Espectacular, Juan. Bueno, gracias por tu tiempo, por compartirnos tantas cositas y tantos casos reales. Gente, si esto les está gustando, denle like. No sé dónde está, vamos por allá. Denle like, suscríbanse, así les llegan las notificaciones. Como les decía hace un ratito, compartan con quien les parezca que pueda servir. Si tienen temas que quieren que tratemos en estos vivos o en el podcast, cuéntenoslo acá en el chat o nos escriben en nuestros propios chats de las redes, o por LinkedIn, WhatsApp, etcétera, porque queremos aportarles valor, queremos conectarnos con lo que ustedes están necesitando. Y nada más por hoy, nos veremos. Gracias, Juan. Gracias, gente.