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¿Tu equipo no logra mantener el ritmo de los cambios? Tal vez necesite desarrollar la agilidad
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La agilidad: ¿una moda o algo más que eso?
Probablemente has escuchado algo sobre agilidad, sobre empresas y equipos que están en la onda ágil, algunos con buenos resultados y otros no tanto.. y tal vez te hayas preguntado si sería algo útil y posible para tu organización y tus equipos. Resuena en diferentes contextos que la agilidad está de moda o incluso que ya está en crisis… lo cual puede agregar más incertidumbre a esa pregunta de si es útil o no en tu contexto.
Es común que se confunda a la agilidad con ser más rápidos o con el uso de un conjunto de prácticas, técnicas y herramientas, en teoría fáciles de enseñar y aplicar, pero la realidad es que lo que se propone con la agilidad es desarrollar la capacidad de ser más adaptativos y flexibles ante los cambios del entorno, y lograr este cambio en las personas y en las organizaciones es mucho más complejo que simplemente usar algunas prácticas.
Un primer entendimiento que deberías tener alrededor de la agilidad es si realmente se necesita en tu contexto, o qué tanto valor agregaría desarrollar esta capacidad. Existen modelos que nos ayudan a lograr este entendimiento, a continuación te presentamos uno de ellos.
Cynefin: un modelo de referencia para entender la complejidad que nos rodea
Dave Snowden y su equipo han definido un modelo que nos ayuda a conversar sobre la complejidad que puede haber en nuestro contexto y tomar decisiones sobre qué abordaje podría ser más adecuado para cada nivel de complejidad.
El modelo se llama Cynefin, que en galés significa algo así como “la complejidad que nos rodea y nos define” y contiene 5 ámbitos de complejidad: Claro, Complicado, Complejo, Caótico y Confuso.
Explico en detalle la definición de estos ámbitos de complejidad en el siguiente video:
En resumen los ámbitos del modelo Cynefin son:
Claro
Situaciones conocidas y estables, con solución conocida, fácilmente replicable y con los mismos efectos. Totalmente predecible. La manera de proceder es: sensar — categorizar — responder. Un ejemplo podría ser: hervir agua.
Complicado
Situaciones conocidas y estables, con soluciones difíciles usualmente provenientes de expertos. Posiblemente más de una solución diferente pero con resultados bien definidos. Con una predicción bastante fiable sobre lo que va a pasar con la solución. La manera de proceder es: sensar — analizar — responder. Un ejemplo podría ser: reparar el motor de un automóvil.
Complejo
Situaciones desconocidas o cambiantes para nosotros. No existe claridad sobre todas las variables que influyen y no se tiene claro cómo enfrentarse a la situación. Ningún experto puede ayudarnos con una solución mágica. La manera de proceder es: probar — sensar— responder. Un ejemplo para este ámbito podría ser: lanzar una nueva línea de negocio.
Caótico
Situaciones desconocidas o paralizantes altamente volátiles e inesperadas. La manera de proceder es: actuar — sensar — responder. Un ejemplo: Terremoto magnitud 6 en la escala de Richter en un lugar donde nunca tiembla.
Confuso
Recién nos enfrentamos a la situación y no hemos tenido oportunidad de entender si corresponde a algo claro, complicado, complejo o caótico.
Si el contexto de tu equipo es cada vez más complejo, es decir, presenta situaciones desconocidas o cambiantes, no existe claridad sobre todas las variables que influyen y no se tiene claro cómo enfrentarse a las situaciones, tendrán que desarrollar la capacidad de ser más adaptativos y flexibles ante los cambios del entorno, de ser más ágiles.
¿Cómo empezar?
El siguiente camino es el que acompañamos normalmente en las organizaciones:
1. Sensibilizar
Ya empezaste! Ahora sabes que necesitas la agilidad, ese era el primer paso. Tal vez necesites que otras personas en tu organización se sensibilicen respecto a esta necesidad. Un buen tip para buscar a quién sensibilizar es dirigirse a los lugares donde más duelen los cambios del contexto. A partir de lo que veas en este proceso de sensibilización, podrás tener buenos indicios sobre dónde empezar a desarrollar la agilidad. Normalmente uno o dos equipos de proyecto o de operaciones son un buen escenario para comenzar.
2. Entrenar
Es necesario enseñar a las personas las bases de la agilidad y algunas prácticas y herramientas básicas que la habilitan, esto suele hacerse en talleres interactivos donde las personas pueden entender los conceptos y practicarlos en entornos controlados por medio de simulaciones.
3. Practicar / asimilar
Pasamos luego al uso de lo aprendido en el paso previo. Algunas organizaciones sólo cubren los dos primeros pasos y en poco tiempo el entusiasmo generado allí se desvanece y no se logran cambios duraderos y de impacto en la organización.
Es por esto que se hace necesario que los equipos que fueron sensibilizados y elegidos para entrenarse usen las prácticas y herramientas aprendidas durante el tiempo suficiente para demostrar(se) resultados y asimilar completamente los conceptos, un tiempo adecuado para esto va de los 3 a los 6 meses.
Esta etapa se logra mucho mejor cuando los equipos están siendo acompañados por alguien que ya tiene experiencia tanto haciéndolo como acompañando a otros equipos.
4. Expandir
Normalmente los equipos de una organización son dependientes unos de otros para entregar valor a los clientes, que finalmente son quienes sostienen el negocio. Cuando desarrollamos la capacidad de adaptarse a los cambios del contexto en un equipo normalmente nos empezamos a encontrar con limitaciones dadas por las dependencias con otros equipos al interior de la organización.
Es aquí donde se requiere empezar a desarrollar la agilidad en los equipos de los que se depende, expandiendo esta capacidad a lo largo de la organización. El proceso con esos otros equipos es igual que el que se ha venido ejecutando con los primeros, agregando prácticas de colaboración entre ellos.
La agilidad debe desarrollarse ágilmente
Desarrollar la capacidad de adaptación a los cambios del contexto se debe considerar un proceso complejo, donde, como veíamos, el procedimiento es de probar — sensar— responder.
Es por esto que, más allá de tener unos pasos recomendados para comenzar a desarrollar esta capacidad, es necesario que cada cambio sea entendido como un experimento que posiblemente permita mayor agilidad. Al ser acompañados por personas con experiencia, los experimentos tienen mayor probabilidad de éxito.
Cada organización (y cada equipo) va reaccionando de manera distinta al proceso de cambio, aquí cobra de nuevo valor la pericia de las personas que la acompañan.
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