Qué son los OKRs y cómo definirlos para que tu organización tenga foco

Un trimestre que empieza con doce prioridades suele terminar con tres a medio hacer. Cada área empujó lo suyo, y nadie puede decir con un número si la organización quedó más cerca de lo que quería lograr.

Los OKRs (Objetivos y Resultados Clave) son una forma simple de ordenar eso: pocos objetivos, cada uno con dos a cuatro métricas que muestran si avanzamos. El concepto se entiende en una tarde. Aplicarlo lleva práctica, y la mayoría de los tropiezos se repiten de una organización a otra.

Este artículo reúne lo que vemos al acompañar a equipos y organizaciones que empiezan: cómo preparar el terreno, cómo definir los primeros OKRs y qué errores conviene evitar.

Qué son los OKRs y para qué sirven

OKR viene del inglés Objectives and Key Results. Es un marco para definir y gestionar objetivos de alto nivel junto con los indicadores que muestran que nos estamos acercando a ellos. El objetivo dice adónde queremos llegar; los resultados clave (KRs) dicen cómo sabremos que llegamos. Por eso un KR es una métrica de valor, no una tarea.

Bien usados, los OKRs sirven para tres cosas:

• Definir metas y hacerles seguimiento, con una cadencia acordada.
• Crear un entendimiento compartido de esas metas y del camino para alcanzarlas.
• Dar claridad sobre el aporte de cada uno: qué puede hacer cada persona, área o proyecto para mover esas métricas.

El libro de referencia sobre el tema es Mide lo que importa, de John Doerr, y el título resume la idea. Si solo medimos las ganancias, dejamos afuera cosas esenciales, como la satisfacción de clientes y de quienes trabajan en la empresa. Y lo que no se mide suele quedar fuera de las conversaciones.

Antes de definirlos: preparar el terreno

Tan importante como saber escribir un buen OKR es preparar la organización para usarlo. Cuando esta parte se saltea, los OKRs quedan en una planilla que nadie mira después de la primera reunión.

Estas son las condiciones que conviene asegurar antes de escribir el primer objetivo:

1. Involucrar a la capa de liderazgo, sí o sí. Si los OKRs son de toda la organización, el equipo directivo tiene que participar en definirlos y usarlos, no solo aprobarlos.
2. Reservar espacios para construirlos: sesiones para definir objetivos y resultados clave, y otras para refinarlos después de la primera ronda.
3. Diseñar la comunicación, tanto del concepto como del proceso de implementación. Y reforzar el mensaje más de una vez.
4. Abrir canales para recoger feedback, formales e informales, que sirvan para el ajuste inicial y para mejorar después.
5. Apoyarse en OKR Champions: personas que dominan el método y lo llevan al día a día, forman a otras, acompañan los talleres y recogen lo que no funciona.
6. Dejar la herramienta de software para después. Al principio conviene enfocarse en manejar bien el concepto. La excepción es que ya tengas una herramienta instalada y a mano.

Cómo definir tus OKRs, paso a paso

Con el terreno preparado, la definición sigue una secuencia bastante estable. Los pasos 1 a 4 construyen los OKRs; los tres últimos los mantienen vivos.

1. Partir de la visión y el propósito. Los objetivos salen de ahí, así que conviene validarlos y comunicarlos primero. Si todavía no están claros, en Cómo definir OKRs: tres niveles para elegir tu punto de partida proponemos por dónde empezar según lo definida que esté la estrategia.
2. Definir entre 3 y 5 objetivos. Mejor menos que más: quien mucho abarca, poco aprieta. Empieza con objetivos alcanzables y deja los muy ambiciosos (los moonshots) para cuando la cadencia esté instalada.
3. Identificar entre 2 y 4 resultados clave por objetivo. Cada uno es una métrica que muestra el avance. Mejor empezar con una métrica que ya puedes medir, aunque no sea perfecta, que con una ideal que nadie sabe cómo obtener.
4. Identificar las iniciativas. Recién ahora aparece qué hay que hacer (tareas, proyectos) para mover esas métricas. Las iniciativas viven un nivel más abajo que los KRs.
5. Compartirlos. Asegurarse de que toda la organización entienda los OKRs y la dinámica de seguimiento, y los adopte. Una estructura simple ayuda: dos niveles (organización y un nivel más) alcanzan para empezar.
6. Establecer una cadencia. Una revisión mensual y otra trimestral es lo más habitual, para ver el avance, actualizar y refinar.
7. Iterar. Nadie define OKRs perfectos la primera vez. Objetivos y resultados clave se ajustan con el uso, y el feedback de cada ciclo es parte del sistema.

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Los errores que más se repiten

Casi todos los tropiezos caen en dos grupos. Los primeros tienen que ver con cómo se implementa el método en la organización:

• Hacerlo a medias, o sin el apoyo del equipo de liderazgo de la organización (o del ámbito donde se usan los OKRs).
• Dejarlo en manos de un área o de un solo equipo, o definir los OKRs de cada área por separado, en silos.
• Usarlos solo como herramienta de reporte, en lugar de como una forma de decidir en qué poner el foco.
• Creer que quedan listos en una o dos reuniones. Vas a tener que refinarlos varias veces.
• Confundir el método con la herramienta de seguimiento y basar toda la implementación en el software elegido.
• Tomarlo como un dogma, sin adaptar nada a la organización.

Los segundos aparecen al escribir los OKRs:

• Definir demasiados objetivos o resultados clave.
• Confundir tareas con resultados clave, es decir, output con outcome. "Lanzar la nueva web" es una iniciativa; "duplicar las consultas que llegan desde la web" es un resultado clave.
• Forzar la alineación de temas que no calzan con los OKRs. Si no calza, no lo metas.
• Esconder el trabajo que no está alineado. El trabajo necesario que no responde a ningún OKR también tiene que estar a la vista, aunque sea en otra herramienta.
• Elegir métricas que no sabemos si podremos medir.

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Conclusiones

El método es simple; empezar es lo difícil. Lo que más diferencia a quienes lo logran es haber preparado el terreno antes de escribir, y aceptar que los primeros OKRs se van a refinar varias veces.

Dos preguntas para llevarte:

• Si hoy tuvieras que elegir solo tres objetivos para el próximo trimestre, ¿cuáles quedarían afuera?
• De tus indicadores actuales, ¿cuáles miden resultados y cuáles miden actividad?

Muchas organizaciones lo están logrando, con esfuerzo y práctica. Si quieres que te acompañemos a diseñar la implementación y ponerla en marcha, conoce cómo trabajamos en Cambio Organizacional y Liderazgo. 🚀

Creado por:

Pablo Tortorella

Me apasionan las actividades comunitarias y disfruto compartiendo conocimientos y experiencias, así como también catalizando la mejora continua!

Agile Coach & Trainer
Ing. en Informática, CSM, CSD, CSPO

Martín Catuara Solarz

Agile Coach especializado en acompañar equipos de liderazgo y organizaciones en procesos de cambio y evolución organizacional, alineamiento estratégico, táctico y operativo; trabajo en equipo. desarrollo de...

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